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任正非認為低績(jì)效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。
在玩游戲時(shí)，我們經(jīng)常這樣調侃隊友：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。在團隊工作中也是如此，就怕遇到一個(gè)做事拖拉的伙伴影響到整個(gè)團隊的效率。每個(gè)公司也會(huì )制定一套KPI考核系統來(lái)考核員工的績(jì)效，績(jì)效考核成績(jì)可能會(huì )直接影響年底加薪及去留。同樣，管理者也有責任和勇氣來(lái)面對這些低績(jì)效員工。
近日，任正非在華為人力資源管理綱要2.0溝通會(huì )中提到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“低績(jì)效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時(shí)，也要多肯定人家的優(yōu)點(diǎn)，可以開(kāi)個(gè)歡送會(huì )，像送行朋友一樣，讓人家留個(gè)念想。別冷冰冰的。開(kāi)個(gè)歡送會(huì )、吃頓飯也是可以報銷(xiāo)的。也歡迎他們?；貋?lái)玩玩?！?/span>
有網(wǎng)友開(kāi)玩笑道說(shuō)，那些天天在抱怨華為工作多辛苦的員工，他們可以趁此機會(huì )離開(kāi)了?？墒?，對于核心人才，不管是華為還是任正非自身都特別重視，就像前段時(shí)間任正非還呼喚華為加西亞回歸。對于低績(jì)效員工，想必哪個(gè)公司和老板都不會(huì )喜歡。
試想，若遇到一位花大力氣招來(lái)的員工，沒(méi)有給公司帶來(lái)想要的業(yè)績(jì)，反而還會(huì )將業(yè)務(wù)搞砸甚至丟失客戶(hù)。低績(jì)效員工給一個(gè)堅持創(chuàng )新生產(chǎn)的企業(yè)帶來(lái)的是不可逆轉的影響，堅持逐漸辭退此類(lèi)員工也不乏是一種明智之舉。
有些低績(jì)效員工是招聘時(shí)的失誤造成，而有些是因為后期工作不順而產(chǎn)生厭工情緒。尤其是對于后者，管理者通常會(huì )在辭退與保留之間持有遲疑的態(tài)度，想再給他一次被考核的機會(huì )。對于管理者來(lái)說(shuō)，能及時(shí)識別“混日子”的員工尤為重要。
低績(jì)效員工一般會(huì )有哪些表現？
1.缺乏熱情。當一天和尚撞一天鐘，工作毫無(wú)目標，被一些繁瑣小事羈絆。工作效率極低，今天拖明天，明天拖后天。
周鴻祎在《顛覆者》一書(shū)中提到如果每天以應付的心態(tài)去工作就是在浪費生命。在這個(gè)行業(yè)，成功的人很多都是平頭百姓。他們能夠成功，說(shuō)明只要你努力也有機會(huì )。
2.不思進(jìn)取。“老板每次布置的任務(wù)都好難，做起來(lái)好麻煩?！睕](méi)有理想抱負，不努力學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識，沒(méi)有學(xué)習計劃，與自身崗位所需匹配能力差距大，做事吃力。
其實(shí)，你要明白現在雖是在打工，客觀(guān)上是為公司創(chuàng )造價(jià)值，也是為你自己儲備潛能和能力。因為你學(xué)到的知識是永遠不會(huì )被剝奪走的。
3.不善溝通。工作以自我為中心，不善于與同事、領(lǐng)導溝通，遇事抱怨，為人處事關(guān)系呆板。
4.思維單一。“只顧低頭拉車(chē)，很少抬頭看路?！惫ぷ鞣椒ú划?，抓不住工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節。頭腦僵化，不會(huì )辯證性考慮問(wèn)題，缺少靈活性，最終事倍功半。
管理者如何面對低績(jì)效員工？
約翰?巴爾多尼（John Baldoni）總結了低績(jì)效員工的3C管理法則：
1.交談（Converse）
管理者發(fā)現某員工在最近的考核或表現上都很差強人意時(shí)，首先要做的是與他深入交談，不要有放任不管的態(tài)度。要搞清楚他這段時(shí)間狀態(tài)不好的原因，是不是家里出了什么事情？自身情感方面起了波瀾？還是身體出了狀況？如果是這些外部因素所致，公司領(lǐng)導應給予理解，給其時(shí)間解決問(wèn)題，而不是讓其繼續影響員工工作效率。
2.指導（Coach）
對于新入職員工或接觸新項目的員工，他們表現不佳，通常是工作需要一些培訓或指導。管理者應該利用自己豐富的經(jīng)驗幫助他們快速成長(cháng)，給他們一個(gè)工作的大體框架或提供一些經(jīng)典書(shū)籍，能給他們的工作增添不少動(dòng)力與信心。這個(gè)過(guò)程大體是這樣：先了解員工目前工作不順利的癥結在哪里，讓他認識到自己工作的薄弱環(huán)節；然后為員工提出合適的解決方案或行為規范，并要求在具體時(shí)間內達到一定的效果；隨后要不斷對其工作表現進(jìn)行考核，對該位員工負責。
世界經(jīng)理人博主趙日磊總結了績(jì)效管理“3+1”對話(huà)模式，即把績(jì)效管理體系設計成績(jì)效目標對話(huà)、績(jì)效輔導對話(huà)和績(jì)效考核對話(huà)三步走的對話(huà)過(guò)程，在對話(huà)之外加一個(gè)控制環(huán)節，即記錄員工的績(jì)效，做績(jì)效記錄。
3.解聘（Can）
交談、指導過(guò)后，管理者應該在固定的時(shí)間段對此類(lèi)員工進(jìn)行考核，如果考核成績(jì)還是不盡人意，也許是該員工不適合做這份工作，那就應該考慮辭退。就像“火星人”馬斯克所說(shuō)：“如果你想解雇某人，應該馬上解雇，否則就是浪費彼此時(shí)間?！?/p>
不過(guò)，解雇一位員工并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。一定要小心謹慎且有理有據，要與人力資源部門(mén)提前溝通，合法合規處理，避免吃官司。不過(guò)，管理者還是應善待被解雇的員工，辭退時(shí)可以借鑒任正非的做法，不要冷冰冰，多肯定別人的優(yōu)點(diǎn)，可以像送別朋友一樣開(kāi)個(gè)歡送會(huì )。
任正非對于低績(jì)效員工還是要堅持逐漸辭退的觀(guān)點(diǎn)，有網(wǎng)友表示支持說(shuō)企業(yè)不是慈善機構，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，有競爭才有進(jìn)步；有網(wǎng)友說(shuō)這是卸磨殺驢……您怎么看？歡迎寫(xiě)留言討論！
附：
任正非建議華為“以責任結果導向簡(jiǎn)化KPI考核”
第一，我們KPI考核的改革，是在內、外合規邊界內的責任結果導向，減少考核更多的過(guò)程行為。考核的是當責和當責的結果，當瞄準結果考核的時(shí)候，我們要簡(jiǎn)化KPI，而不是復雜化。KPI一簡(jiǎn)單，所有人的奮斗目標也清晰了。
第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過(guò)去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊那樣全營(yíng)一桿槍?zhuān)ü馑粋€(gè)營(yíng)擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個(gè)用導彈擊落飛機的典范。）現在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環(huán)境制約了群體奮斗、狼群戰術(shù)的文化。所以，我們要管住邊界，簡(jiǎn)化考核，結果導向，重塑這種精神。華為過(guò)去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽(tīng)說(shuō)你做的產(chǎn)品有問(wèn)題，都到你那里幫忙。那時(shí)雖然我們的產(chǎn)品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價(jià)值的。
