11月12日，騰訊發(fā)布Q3財報，財報披露了員工人數為77592名，季內總酬金成本為177億元,粗略估算騰訊每位員工平均月薪為7.6萬(wàn)元。
很多網(wǎng)友又開(kāi)始羨慕加嫉妒了。
“人家一天工資相當我一個(gè)月！”
“好想去大廠(chǎng)工作啊”
但是大家不要忽略，這個(gè)平均月薪7.6萬(wàn)的數值，是用總酬金和總人數除算出來(lái)的，這樣的算法只能算出粗算中的粗算?？偝杲鸩坏扔诳偣べY數，總酬金還包括了社保公積金、員工獎金、員工期權分紅、培訓費用等所有用于獎勵員工或者給員工的福利待遇的支出。但是，即使這樣分析，也無(wú)法安慰自己，因為自己公司的總酬金也沒(méi)有這么高。
01問(wèn)題來(lái)了：為什么IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工資那么高？
在招聘網(wǎng)站上搜索互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前端招聘工資都在10000~30000之間，大家都知道IT公司通常都有幾個(gè)月的年終獎，像百度、阿里、騰訊互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人員會(huì )更高。比如王者榮耀的年終獎，除了羨慕嫉妒恨，剩不下什么了。
1. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)利潤比其他行業(yè)高
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展太快，傳統行業(yè)每年增長(cháng)10%已經(jīng)算是不錯了，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)年增長(cháng)100%一點(diǎn)也不稀奇，比如小米公司2013年就增長(cháng)了260%。公司人員規模沒(méi)有成比例增長(cháng)，因為互聯(lián)網(wǎng)公司多半都是平臺型組織，平臺是沒(méi)有邊際的。
2. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是以人才為主的行業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)IT公司和傳統企業(yè)不一樣，屬于輕資產(chǎn)型公司。傳統企業(yè)的資產(chǎn)和設備要占很大的成本占有率，互聯(lián)網(wǎng)IT公司的資產(chǎn)可能只有一些購置的二手電腦，二手桌椅，人力資源幾乎是唯一的成本，是唯一生產(chǎn)力，所以，所有的資金和力量都在人這里。
02 騰訊背后的組織架構也彰顯了土豪
騰訊最近一次的組織架構調整是七大事業(yè)群調整為六大事業(yè)群，這是非常動(dòng)的非常大的一次了。在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎上，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG）。其中，新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業(yè)解決方案；新成立的平臺與內容事業(yè)群（PCG，即Platform & Content Group），將對原社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群（SNG）、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行拆分和重組。
騰訊在歷史上這么去調整的次數并不多，所以這次就變得非常重要，因為代表了行業(yè)的方向和屬性，我們再看一下七大事業(yè)群為什么要調整成六大事業(yè)群？很多人說(shuō)組織架構應該是越調越多，實(shí)現更多的功能，更多的職能去服務(wù)于我們的戰略，其實(shí)并不是這樣。在組織發(fā)展規劃有一個(gè)非常重要的戰略思想叫聚焦，騰訊也沿用了這種思想，看我們的騰訊之前一叫移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群，網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群變成了什么？三個(gè)。
騰訊將技術(shù)委員會(huì )將通過(guò)內部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng )新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng )新的動(dòng)力與支撐。
從架構就可以看出，騰訊預期未來(lái)可將內部開(kāi)源成果開(kāi)放給產(chǎn)業(yè)，為整個(gè)行業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員營(yíng)造更好的環(huán)境和氛圍。騰訊也將持續投資于未來(lái)前沿基礎科學(xué)，繼續加大對AI實(shí)驗室、機器人實(shí)驗室和量子實(shí)驗室的投入。
云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群與平臺就是通過(guò)進(jìn)一步打造，騰訊想在下一個(gè)10年或下一個(gè)5年當中繼續得到領(lǐng)先。
我們看這六大事業(yè)群就看到了騰訊公司的一個(gè)野心，他戰略的方向，你們在看自己的企業(yè)的架構的時(shí)候，能不能看到這一點(diǎn)？這要給我們企業(yè)的組織設計甚至組織架構的調整打上一個(gè)巨大的問(wèn)號。究竟我們的組織設計和他的組織設計差距在哪里呢？這就是組織設計的誤區，需要三大要素進(jìn)行解決。
03 基于未來(lái)發(fā)展的三大組織設計要素
1、第一個(gè)要素：組織職能診斷的模型的建立
調整組織架構并不是把部門(mén)左右的這種放置，而是最終去實(shí)現組織的職能，把職能捋出理出順序來(lái)，捋得清晰些來(lái)實(shí)現戰略的功能，這是最重要的一步。
所以說(shuō)騰訊這么做之前，它肯定有這么一步，就是只能去診斷這些職能是不是有交叉，是不是有重合，是不是有錯位，等等這些現象，然后讓這些現象反映出根本的問(wèn)題，在顯示出它的本質(zhì)，最后進(jìn)行調整，這就是第一要素，得先做診斷，對組織所有職能進(jìn)行評估，評估我們看在一家企業(yè)里面，這家企業(yè)把所有職能梳理出來(lái)之后，會(huì )發(fā)現有些職能是非常弱化的，有些職能是已經(jīng)非常獨立的，有些職能不準去使用，它只是在一個(gè)休眠的狀態(tài)。還有這個(gè)是根本就沒(méi)有法用。所以說(shuō)要通過(guò)這種方式來(lái)去干預去調整架構，這是最合理的，而且避免誤區的一種最主要的行為。
2、第二要素：組織架構設計干預的參數
想要設計好一個(gè)組織，影響的參數是什么？把職能都理出來(lái)之后，你就要找參數了，什么是參數？調整架構的一個(gè)什么基本的原則和手段。比如專(zhuān)業(yè)分工，組織設計最怕就是分工不專(zhuān)業(yè)，總有去兼職兼崗的現象，一個(gè)職能細分開(kāi)成幾份，然后大家一起都去做，這是最忌諱的。
在直線(xiàn)職能型和事業(yè)部的組織里邊，只要分工明確，這就是組織最大的效率。在舉證這個(gè)平臺這組織里面可能不是這樣的情況，但是在直線(xiàn)職能型和事業(yè)部制里面就這么去做，那么大家能分得清楚，包括你的績(jì)效考核都非常的清晰，就怕分不清楚，大家互相吵架，有職能的邊界模糊這種現象。
3、第三要素：組織職能優(yōu)化策略
組織發(fā)展優(yōu)化策略主要是解決變革中的沖突。變革阻力和沖突是組織發(fā)展主要面對的問(wèn)題，組織之間的沖突是不同組織因組織之間資源流動(dòng)過(guò)程中的分歧，沖突可以是知識、利益、權力、資源、目標、方法、意見(jiàn)、價(jià)值觀(guān)、程序、信息和關(guān)系等相互作用和對立依賴(lài)關(guān)系。組織沖突具有二重性，既具有建設性又具有破壞性，建設性沖突是積極的，消除分歧、協(xié)調行動(dòng)、保持活力，建設性沖突往往是利益分配不平衡的表現。破壞性沖突則是消極的，達到一定程度后，會(huì )失調，組織之間關(guān)系惡化，從而影響整體目標，甚至導致組織解體。
眾所周知，當云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數據等新技術(shù)、新應用蓬勃涌現的時(shí)候，過(guò)去“以廠(chǎng)商為中心”或“以產(chǎn)品為中心”的商業(yè)角色也發(fā)生了巨大的變化。一方面是市場(chǎng)上的供應商變得越來(lái)越多，整合型的平臺性企業(yè)滲透，打開(kāi)信息交換之間的壁壘。另一個(gè)方面是傳統的上下游渠道模式，被“以客戶(hù)為中心”的相互合作以及支持關(guān)系的新IT生態(tài)系統所取代。
外部環(huán)境深切的變化以及頻繁的“黑天鵝事件”促使組織內部也發(fā)生著(zhù)不盡相同的變革。組織發(fā)展正好承擔了這一角色，為提高一個(gè)組織解決問(wèn)題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長(cháng)期努力。在傳統企業(yè)或者已經(jīng)形成規?；髽I(yè)進(jìn)行的變革是阻力重重，新興企業(yè)轉型較快，而這些轉型較慢，仍然每日都發(fā)展變革的企業(yè)，組織發(fā)展的角色就該利用變革過(guò)程、利用行為科學(xué)知識，通過(guò)在組織的“進(jìn)化”中實(shí)施有計劃的優(yōu)化而進(jìn)行。
